Le secteur de la formation en entreprise représente plus de 350 milliards de dollars à l'échelle mondiale. Or, une grande partie de ces formations s'attaque au mauvais problème. Face à une baisse des performances du leadership, le réflexe est de se tourner vers un programme : séminaire de deux jours, évaluation à 360°, atelier de communication. Parfois, c'est la solution idéale. Mais bien souvent, ce n'est pas la compétence qui fait défaut, mais la compréhension : le fonctionnement réel de l'équipe, les véritables sources de friction et la dynamique du système, autant d'éléments qu'aucune formation ne peut appréhender.
Cette distinction est cruciale, car un mauvais diagnostic coûte cher. Une équipe dirigeante qui consacre deux jours à une formation en résolution de conflits alors que le véritable problème réside dans des structures d'incitation inadaptées repart de la formation et retrouve ses dysfonctionnements initiaux. Une équipe qui suit un programme de résilience alors que le problème sous-jacent est l'absence de sécurité psychologique ne deviendra pas plus résiliente ; elle deviendra simplement plus apte à dissimuler son sentiment d'insécurité.
Voici cinq schémas spécifiques qui indiquent que votre équipe dirigeante a besoin d'un diagnostic — une évaluation objective et structurée de son fonctionnement — plutôt que d'une nouvelle formation.
1 La stratégie ne se met pas en œuvre malgré la présence de personnes compétentes
C’est peut-être le scénario le plus courant et le plus déroutant. L’équipe dirigeante est compétente. La stratégie est solide. Chaque responsable atteint ses objectifs dans son domaine. Et pourtant, l’organisation n’avance pas dans la direction souhaitée. Les priorités sont mal alignées. Les décisions sont lentes. La stratégie, prometteuse sur le papier, s’effondre dès qu’elle est mise en œuvre.
La formation ne peut résoudre ce problème, car il ne s'agit pas d'un manque de compétences, mais d'un problème systémique. Dans ce genre de situations, on observe généralement un ou plusieurs des phénomènes suivants : les dirigeants privilégient leurs propres indicateurs de performance fonctionnels au détriment des résultats partagés ; l'architecture décisionnelle centralise trop les décisions au sommet de la hiérarchie, créant ainsi des goulots d'étranglement ; la responsabilité est diffuse, si bien que personne n'est clairement responsable des résultats ; ou encore, un véritable désaccord sur les priorités stratégiques n'est pas exprimé ouvertement.
Une analyse d'équipe permet de déterminer quelle dynamique est à l'origine du problème. Elle cartographie les processus décisionnels réels, vérifie la compréhension partagée des priorités et révèle les écarts entre la perception de la direction et la réalité du terrain. Il ne s'agit pas d'un résultat de formation, mais d'un résultat de diagnostic.
2 Les mêmes conflits ne cessent de se répéter
Toute équipe dirigeante connaît des frictions. Les frictions constructives, où différentes perspectives s'affrontent sincèrement pour parvenir à de meilleures décisions, sont un signe de bonne santé. Les conflits répétitifs – les mêmes arguments ressurgissant entre les mêmes personnes sur les mêmes sujets – indiquent qu'un problème structurel n'a pas été résolu.
Les conflits répétitifs ont généralement l'une de ces trois causes : des structures d'incitation concurrentes qui rendent la collaboration irrationnelle pour les personnes impliquées ; des règles tacites concernant la hiérarchie ou le statut qui empêchent d'aborder directement le problème ; ou une différence dans les valeurs fondamentales ou le style de travail qui n'a jamais été nommée, et encore moins résolue.
« Ni la finance, ni la stratégie, ni la technologie. C’est le travail d’équipe qui demeure l’avantage concurrentiel ultime, car il est à la fois extrêmement puissant et extrêmement rare. » — Patrick Lencioni, Les cinq dysfonctionnements d’une équipe
Les recherches de Lencioni sur les dysfonctionnements d'équipe — validées auprès de centaines d'équipes de direction — révèlent que l'absence de confiance est à la base des conflits persistants. Or, la confiance ne se construit pas par la simple formation aux techniques de communication. Elle se forge par la vulnérabilité, par une expérience partagée de sécurité psychologique et par les conditions structurelles qui permettent d'exprimer ses désaccords sans crainte. Un diagnostic vous indiquera si les conditions de la confiance sont réunies au sein de votre équipe. La formation, quant à elle, part du principe qu'elles le sont déjà.
3 Les employés les plus performants partent
Lorsque vos employés les moins performants partent, c'est un problème de gestion de la performance. Lorsque vos meilleurs éléments partent — des personnes qui pourraient trouver un poste n'importe où et qui choisissent de partir malgré une rémunération attractive — c'est un problème de culture d'entreprise et de leadership. Et c'est un problème que la formation ne résoudra pas.
Les employés les plus performants quittent leur entreprise pour des raisons prévisibles : ils ont le sentiment que leurs contributions ne sont ni reconnues ni valorisées ; ils travaillent dans un environnement qui tolère la médiocrité ; ils ont perdu confiance en la direction ; ou ils ne perçoivent pas de perspectives d’évolution crédibles. Tous ces éléments sont des signaux systémiques. Ils reflètent la structure, le leadership et le système de récompenses de l’organisation, et non les compétences individuelles d’un dirigeant.
9 % des employés qui quittent volontairement leur entreprise estiment que leur responsable ou leur organisation aurait pu faire quelque chose pour empêcher leur départ. Source : Gallup, 2023.
Une analyse de l'équipe dirigeante, menée en parallèle d'une enquête ciblée sur les départs et la fidélisation, permettra de déterminer si le taux de roulement est dû à des managers spécifiques, à la culture d'équipe, à la stratégie de l'entreprise ou à des facteurs structurels tels que la rémunération et le développement professionnel. Identifier le facteur responsable du roulement est indispensable pour y remédier.
4 Les silos persistent malgré les changements structurels
Vous avez restructuré l'entreprise. Vous avez mis en place des équipes transversales. Vous avez investi dans des outils de collaboration. Et pourtant, les silos persistent. Les équipes commerciales et produit ne communiquent toujours pas efficacement. Les services finance et opérations fonctionnent toujours avec des hypothèses différentes. Le service marketing donne toujours l'impression d'opérer dans un univers parallèle.
Les silos ne sont pas dus à la conception de l'organigramme. Ils résultent de l'infrastructure invisible d'une organisation : ses structures de pouvoir informelles, ses normes de communication, ses systèmes de récompense et la confiance (ou son absence) entre les individus. On peut redessiner l'organigramme une douzaine de fois, les silos se reformeront autour de la nouvelle structure si les dynamiques sous-jacentes restent inchangées.
Le projet Aristote de Google, une étude de cinq ans sur les facteurs de performance des équipes, a révélé que le facteur le plus important était la sécurité psychologique : la conviction qu’il est possible de prendre des risques relationnels, d’exprimer ses préoccupations, d’admettre ses incertitudes et de remettre en question les idées. La sécurité psychologique ne figure pas dans un organigramme. Elle se construit par des comportements spécifiques, impulsés de manière cohérente par la direction, et elle est mesurable.
Une analyse d'équipe permet d'évaluer la qualité réelle de la collaboration au sein de votre équipe de direction et d'identifier les obstacles spécifiques à la confiance interfonctionnelle. C'est seulement à ce moment-là que les interventions, telles que le coaching ou les séances de facilitation, peuvent être mises en œuvre efficacement.
5 Les dirigeants s'épuisent ou s'isolent
Le leadership de haut niveau isole structurellement. Plus les dirigeants gravissent les échelons, moins ils reçoivent de retours francs et directs, moins ils peuvent se confier à autrui, et plus on attend d'eux qu'ils paraissent sûrs d'eux et imperturbables. Les conditions propices à l'épuisement professionnel sont inhérentes à leur fonction. Mais lorsque l'isolement et l'épuisement professionnel se généralisent au sein d'une équipe dirigeante, c'est le signe que l'équipe elle-même ne fonctionne plus comme un système de soutien – et ce problème est identifiable.
Les dirigeants en situation d'épuisement professionnel portent souvent en eux des problèmes qu'il serait bon de partager. Dans les équipes où les dirigeants se sentent incapables de montrer leur vulnérabilité, de signaler leurs préoccupations ou de demander de l'aide, la sécurité psychologique est rompue au sommet de la hiérarchie. Et sans cette sécurité au sommet, il est impossible de la construire à tous les niveaux inférieurs.
Une analyse de l'équipe dirigeante qui mesure la sécurité psychologique, la clarté des rôles, l'interdépendance et l'efficacité collective permettra d'identifier ce schéma avant qu'il ne vous coûte des personnes clés ou, plus coûteusement encore, avant qu'il n'atteigne les personnes en dessous de l'équipe dirigeante qui observent comment leurs dirigeants gèrent la situation.
Ce qu'un diagnostic révèle réellement
Une analyse d'équipe bien conçue ne produit pas un score de satisfaction. Elle offre une vision détaillée du fonctionnement d'une équipe spécifique selon les dimensions dont la recherche a démontré qu'elles prédisent la performance : clarté des objectifs, clarté des rôles, interdépendance et qualité de la collaboration, sécurité psychologique, normes de responsabilité, efficacité de la prise de décision et alignement stratégique.
Surtout, il permet de désagréger les perceptions individuelles. Il ne se contente pas de montrer que « la confiance est faible », mais précise quelles relations, quelles interactions et quels comportements sont à l'origine de cette perception. C'est cette spécificité qui le rend exploitable. Une formation ne peut pas être aussi précise : elle part du principe d'un manque général et le traite de manière générique. Un diagnostic, quant à lui, cible la configuration spécifique des forces et des points de friction de votre équipe.
La formation n'est pas inutile. Elle est précieuse lorsqu'il s'agit réellement d'un manque de compétences. Mais pour les équipes dirigeantes, les problèmes les plus importants ne sont presque jamais des problèmes de compétences. Ce sont des problèmes systémiques. Et les problèmes systémiques exigent une réflexion analytique.
Qu'est-ce qui freine réellement votre équipe dirigeante ?
Les diagnostics de l'équipe dirigeante de TeamAnalys vous offrent une image honnête et factuelle, vous permettant ainsi d'intervenir sur le bon problème.
Consultez nos diagnostics → Réservez un appelRéférences : Lencioni, P. (2002). Les cinq dysfonctionnements d’une équipe. Google re:Work (2016). Projet Aristote : Comprendre l’efficacité des équipes. Gallup (2023). État des lieux du monde du travail. Edmondson, A. (1999). Sécurité psychologique et comportements d’apprentissage au sein des équipes de travail. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.