Demandez à n'importe quel membre du conseil d'administration ou responsable RH si son organisation dispose d'un plan de succession. Presque tous répondront par l'affirmative. Demandez-leur s'ils sont convaincus de son efficacité si un poste de direction clé venait à se libérer demain, et la conversation prend une tout autre tournure. Le décalage entre l'existence d'un plan de succession et la capacité à assurer cette succession constitue l'un des échecs les plus lourds de conséquences et les moins abordés en matière de stratégie RH.
Proportion de cadres supérieurs se déclarant confiants quant à leur vivier de successeurs. Source : Deloitte Global Human Capital Trends, 2023.
Le rapport 2023 de Deloitte sur les tendances mondiales en matière de capital humain révèle que seulement 14 % des dirigeants se sentent confiants quant à la capacité de leur organisation à recruter les personnes compétentes pour occuper des postes clés. Ce problème n'est pas nouveau : la même enquête affiche des chiffres similaires depuis plus de dix ans. Ce qui est nouveau, c'est l'urgence. Dans un contexte de mandats de dirigeants raccourcis, de renouvellement accru des cadres supérieurs et de volatilité géopolitique et économique, le coût d'une succession mal gérée n'a jamais été aussi élevé.
Les trois modes de défaillance les plus courants
Les plans de succession échouent de façon prévisible. Comprendre ce schéma est la première étape pour élaborer un plan qui fonctionne réellement.
Échec 1 : Biais de récence dans l’identification
Les personnes les plus souvent pressenties pour succéder à un dirigeant sont celles qui ont été les plus visibles récemment : celles qui ont mené à bien le lancement d’un produit, géré la restructuration ou impressionné le conseil d’administration lors de la dernière réunion stratégique. Il s’agit là d’un biais cognitif naturel. La récence, la visibilité et l’éloquence ne sont pas synonymes de potentiel de leadership à un niveau supérieur. Nombre de futurs dirigeants parmi les plus efficaces accomplissent discrètement un excellent travail dans des fonctions qui ne les exposent pas au conseil d’administration. Ils sont systématiquement négligés car le processus d’identification ne prévoit aucun mécanisme pour les mettre en évidence.
Échec 2 : Sélection politique
Dans les organisations où les décisions de succession sont prises lors de discussions informelles entre les hauts dirigeants, les dynamiques politiques influencent inévitablement le résultat. Les candidats à la succession sont choisis en fonction de leur parrain, de leur fiabilité perçue et de leur adéquation avec le modèle culturel de l'équipe dirigeante actuelle – un modèle généralement conçu à une autre époque, pour des enjeux différents. Il en résulte des équipes dirigeantes qui se reproduisent à l'identique au lieu d'évoluer.
Échec 3 : Identification sans développement
L'erreur la plus fréquente réside peut-être dans le décalage entre la désignation d'un successeur et sa préparation effective à cette fonction. Les organisations qui tiennent des listes de candidats « prêts immédiatement / prêts dans deux ans / prêts dans cinq ans » sans investir significativement dans le développement des personnes qui y figurent ne pratiquent pas la planification de la succession ; elles se contentent d'étiqueter leurs successeurs. Cette étiquette leur confère une fausse impression de sécurité, sans les compétences nécessaires pour la justifier.
Le problème du « prince héritier »
Il existe une variante particulièrement dangereuse de la planification de la succession qui se manifeste dans les entreprises familiales, les organisations fondées par leur créateur et les équipes dirigeantes restreintes : la désignation d’un successeur désigné avant même toute preuve tangible de sa préparation. Le successeur choisi – souvent sélectionné sur la base de la loyauté, d’une relation personnelle ou de son ancienneté au sein de l’organisation – est alors traité comme s’il occupait déjà le poste. Les concurrents se désintéressent. Les échanges sur le développement professionnel deviennent délicats. Le successeur désigné cesse de recevoir des retours francs, car personne ne souhaite compromettre sa relation avec le futur dirigeant.
L'ironie est que cette approche, censée garantir la continuité, produit généralement l'effet inverse. Lorsque la succession survient enfin, le successeur désigné accède à ses fonctions sans la préparation rigoureuse, le retour d'information honnête ni l'évaluation concurrentielle qui auraient véritablement permis de le préparer. L'organisation découvre alors trop tard que le plan était fondé sur des considérations politiques et non sur des faits.
« Un plan de succession fondé sur des suppositions n'est pas un plan. C'est un espoir déguisé en document. » — Cadre de succession de TeamAnalys
Comment les données psychométriques changent la conversation
L'atout majeur de l'évaluation psychométrique dans le cadre d'une succession est d'éliminer les considérations politiques des discussions initiales. Lorsque chaque candidat figurant sur la liste de succession a été évalué selon un même référentiel validé – couvrant la personnalité, les capacités cognitives, les compétences en leadership et l'intelligence émotionnelle – la conversation passe de « qui est apprécié par le PDG ? » à « que révèlent les données concernant l'aptitude, les besoins de développement et l'adéquation du candidat à ce poste précis ? »
Ce changement est fondamental. Il permet aux responsables RH et aux comités de gestion des talents de défendre les candidatures de personnes ne bénéficiant pas de soutiens politiques. Il favorise des échanges francs sur l'écart entre les compétences actuelles d'un candidat et les exigences du poste visé – des échanges impossibles lorsque la succession repose uniquement sur des intuitions. Enfin, il offre un cadre de référence cohérent permettant de mesurer la progression du développement au fil du temps.
Les outils psychométriques utilisés dans le cadre de la gestion des successions — notamment les tests de personnalité comme ceux proposés par TeamAnalys — sont plus efficaces lorsqu'ils sont intégrés à un dialogue structuré et animé, et non utilisés comme filtres automatisés. L'objectif n'est pas de réduire les individus à de simples scores, mais de confronter les impressions subjectives à des données objectives et d'évaluer les compétences plutôt que de les tenir pour acquises.
Mise en place d'un vivier de compétences
Une planification de la relève efficace ne commence pas par les personnes, mais par les rôles. Pour chaque poste clé, l'organisation a besoin d'une vision claire et actualisée des exigences réelles du rôle – non seulement les exigences actuelles, mais aussi les exigences probables dans trois à cinq ans, compte tenu de son orientation stratégique. Cette tâche est plus complexe qu'il n'y paraît. De nombreuses fiches de poste sont obsolètes au moment de leur rédaction. Les compétences requises pour diriger une fonction marketing dans un environnement commercial enrichi par l'IA sont sensiblement différentes de celles requises il y a cinq ans.
Une fois les exigences du poste clairement définies, le plan de succession peut être bâti sur une véritable cartographie des compétences : qui, au sein de l’organisation, possède aujourd’hui les compétences clés pour ce poste ? Qui s’en approche, avec des axes de développement identifiés ? Qui a le potentiel d’évoluer vers ce poste avec l’expérience et le soutien adéquats ? Il est impossible de répondre rigoureusement à ces questions sans données d’évaluation. Sans elles, les réponses ne sont que des conjectures.
Un parcours de développement axé sur les compétences permet également un perfectionnement ciblé. Plutôt que d'inscrire les candidats à la relève à des programmes de leadership génériques, les organisations peuvent concevoir des parcours de développement qui comblent les lacunes de compétences spécifiques identifiées lors de l'évaluation. Il s'agit d'un développement intentionnel qui accélère considérablement la préparation.
Le rôle du feedback à 360 degrés
L'auto-perception est un indicateur notoirement peu fiable de l'efficacité du leadership. Les dirigeants ont tendance à surestimer leurs performances sur les aspects qu'ils valorisent et à sous-estimer leur impact sur ceux qui leur importent moins. Un processus de feedback à 360 degrés corrige ce biais en recueillant des retours structurés auprès de ceux qui observent directement le comportement du dirigeant : ses collaborateurs directs, ses pairs et les principaux acteurs.
Dans le cadre d'un processus de succession, le feedback à 360° remplit deux fonctions distinctes. Premièrement, il offre une vision plus complète et précise de l'efficacité actuelle d'un candidat que toute auto-évaluation ou évaluation managériale. Deuxièmement, il met en lumière les comportements spécifiques à modifier pour que le candidat soit prêt pour le niveau supérieur – un élément invisible pour toute évaluation qui ne recueille pas de données auprès de ses collaborateurs quotidiens.
Le modèle de préparation à la relève le plus performant combine l'évaluation psychométrique, le feedback à 360 degrés, les données de performance structurées et les entretiens de développement facilités. Aucun de ces éléments n'est suffisant à lui seul. Ensemble, ils fournissent aux comités de gestion des talents les éléments probants nécessaires pour prendre des décisions justifiées et plus susceptibles de produire les résultats dont l'organisation a réellement besoin.
Le coût d'une erreur
Une étude du Corporate Leadership Council a révélé que les cadres recrutés en externe lors de successions d'urgence affichent des performances nettement inférieures à celles de leurs successeurs formés en interne, et ce, durant leurs deux premières années en fonction. Le recours à des recrutements externes s'avère également beaucoup plus coûteux : honoraires, accompagnement à la transition et coûts cachés liés aux perturbations culturelles inhérentes à toute nomination à un poste de direction externe. Ces coûts sont évitables. Toutefois, pour les éviter, il est indispensable de mettre en place une capacité de succession en amont, ce que la plupart des organisations négligent précisément.
Bâtissez votre plan de succession sur des preuves, et non sur la politique
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Explorer les évaluations → Voir les outils à 360° Contactez-nousRéférences : Deloitte (2023). Tendances mondiales en matière de capital humain. Corporate Leadership Council (2018). Gestion de la relève à fort impact. Cappelli, P. (2011). La gestion des talents au XXIe siècle. Harvard Business Review. Charan, R., Drotter, S. et Noel, J. (2001). Le vivier de talents. Jossey-Bass.