En 1998, Daniel Goleman publiait dans la Harvard Business Review qui a bouleversé la manière dont les organisations envisagent la sélection des dirigeants. Sa conclusion – que l'intelligence émotionnelle est le facteur de différenciation essentiel entre les dirigeants moyens et exceptionnels – était provocatrice à l'époque et a depuis été validée par de nombreuses études. Pourtant, la plupart des organisations continuent de recruter et de promouvoir leurs dirigeants principalement sur la base de leur expertise technique, de leurs qualifications intellectuelles et de leur expérience professionnelle. Les données relatives à l'intelligence émotionnelle restent largement ignorées dans la pratique. Cet article examine les conclusions de la recherche et leurs implications pour le développement et l'évaluation des dirigeants.
Les cinq composantes de Goleman : un cadre précis
Le modèle d'intelligence émotionnelle de Goleman est souvent mal compris et perçu comme un concept vague se limitant à la simple gentillesse ou à la sensibilité émotionnelle. Or, il n'en est rien. Ce modèle identifie cinq capacités spécifiques et mesurables, chacune se manifestant par des comportements distincts et présentant des liens avérés avec les performances en matière de leadership.
Ces cinq composantes ne sont pas des types de personnalité, mais des aptitudes, et comme toutes les aptitudes, elles s'inscrivent dans un continuum. Surtout, contrairement au QI, elles peuvent se développer. Un leader peut améliorer significativement sa conscience de soi grâce à un retour d'information structuré et à un accompagnement personnalisé. Il peut également développer ses compétences d'autorégulation par une pratique délibérée. C'est là l'une des distinctions les plus importantes entre l'intelligence émotionnelle (QE) et le QI, et elle a des implications profondes sur la manière dont les organisations abordent le développement du leadership.
Le résultat à 90 % — et ce qu'il signifie réellement
TalentSmart, une société de recherche et de conseil ayant évalué plus d'un million de personnes dans tous les secteurs d'activité, a constaté que 90 % des employés les plus performants obtiennent un score élevé en intelligence émotionnelle et que le QE explique 58 % de la variance de la performance professionnelle, tous types d'emplois confondus. Ces résultats sont particulièrement marqués dans les fonctions à forte complexité interpersonnelle, c'est-à-dire dans les postes de direction à tous les niveaux hiérarchiques.
Les employés les plus performants obtiennent de bons résultats en intelligence émotionnelle. Le QE explique 58 % de la variation des performances, tous types d'emplois confondus. Source : TalentSmart, 2023.
Il est important de préciser ce que cela signifie et ce que cela ne signifie pas. Le constat de 90 % ne signifie pas que toute personne dotée d'une intelligence émotionnelle est forcément performante. Le QI, l'expertise du domaine et les opportunités sont autant d'éléments importants. Cela signifie que, parmi les personnes les plus performantes, l'intelligence émotionnelle est quasi systématiquement présente, ce qui suggère qu'elle constitue une condition nécessaire, sinon suffisante, à l'excellence durable dans les rôles de leadership.
Le plafond du QI : quand l'intelligence émotionnelle devient le facteur de différenciation
La relation entre le QI, le QE et l'efficacité du leadership ne se résume pas à « le QE compte plus que le QI ». Elle est plus précise : au-delà d'un certain seuil cognitif – estimé par Goleman à environ 120 de QI – les gains de QI supplémentaires ont un impact de plus en plus faible sur l'efficacité du leadership, tandis que le QE reste un indicateur fiable de la performance. En deçà de ce seuil, ce sont les capacités cognitives qui constituent le facteur déterminant. Au-delà de ce seuil, c'est l'intelligence émotionnelle.
Cela a une implication concrète et pratique pour la sélection des cadres supérieurs. La population parmi laquelle les organisations recrutent leurs vice-présidents, directeurs et dirigeants possède presque systématiquement un niveau cognitif supérieur au seuil requis pour ces fonctions. Au sein de cette population, l'intelligence est une constante, et non une variable. Se baser sur le QI à ce niveau est une analyse erronée. La question n'est pas de savoir « quelle est l'intelligence de cette personne ? » — elles sont toutes suffisamment intelligentes. La question est plutôt : « Quelle est leur intelligence émotionnelle ? » Et cette question exige une évaluation différente.
Recherche de Bar-On : QE et résultats organisationnels
Reuven Bar-On, l'un des fondateurs de la recherche moderne sur l'intelligence émotionnelle (IE), a développé l'Inventaire du Quotient Émotionnel de Bar-On (EQ-i), l'un des outils d'évaluation de l'IE les plus utilisés et validés au monde. Ses recherches, menées dans divers contextes organisationnels, ont établi des liens solides entre des dimensions spécifiques de l'IE et des résultats organisationnels concrets : satisfaction client, génération de revenus, taux d'incidents de sécurité, absentéisme et fidélisation des employés.
Les travaux de Bar-On sont particulièrement précieux pour identifier les profils d'intelligence émotionnelle (IE) associés aux différents défis du leadership. Les dirigeants confrontés aux exigences de la gestion du changement présentent une signature IE distinctive : une grande adaptabilité, une forte tolérance au stress et un optimisme marqué. Les dirigeants en situation de crise majeure font preuve d'une grande maîtrise de leurs impulsions et d'une forte capacité à analyser la réalité. Il ne s'agit pas de descriptions vagues ; ce sont des capacités IE spécifiques et mesurables, évaluables avant la prise de fonction d'un dirigeant, et non diagnostiquées après coup.
Les neurosciences : pourquoi le détournement de l’amygdale est important
L'architecture neuronale de l'intelligence émotionnelle est désormais bien comprise. L'amygdale, centre cérébral de détection des menaces, réagit aux menaces sociales et émotionnelles perçues par la même réponse physiologique qu'en cas de danger physique : le cortisol et l'adrénaline inondent l'organisme, le cortex préfrontal (responsable de la prise de décision rationnelle et de l'autorégulation) est en quelque sorte désactivé, et le comportement devient réactif plutôt que réfléchi.
C’est ce que le neuroscientifique Joseph LeDoux a appelé le « détournement de l’amygdale », un concept popularisé dans le contexte du leadership par Goleman. Au sein d’une équipe, les conséquences sont importantes. Un leader sujet à de fréquents détournements de l’amygdale – qui réagit de manière impulsive sous la pression, qui répond aux défis par la défensive ou l’agressivité – déclenche une réaction en chaîne au sein de son équipe. Les membres de l’équipe entrent dans un état d’hypervigilance. La sécurité psychologique s’effondre. La franchise disparaît. L’équipe finit par dire au leader ce qu’elle veut entendre plutôt que ce qu’elle a besoin d’entendre.
« En matière de leadership, l'intelligence émotionnelle compte presque deux fois plus que le QI et les compétences techniques, et ce, à tous les niveaux hiérarchiques. » — Daniel Goleman, L'intelligence émotionnelle au travail, 1998
Les leaders dotés d'une intelligence émotionnelle élevée maîtrisent cette neurobiologie. Grâce à la conscience et à la maîtrise de soi, ils repèrent les premiers signes d'activation émotionnelle et utilisent les outils cognitifs nécessaires pour prévenir toute escalade. Ce faisant, ils préservent la sécurité psychologique de leurs équipes, identifiée par le Projet Aristote de Google comme le facteur le plus important de l'efficacité collective. Il ne s'agit pas d'une théorie abstraite : c'est un lien de causalité direct entre l'intelligence émotionnelle du leader, la sécurité psychologique de l'équipe et la performance collective.
L'intelligence émotionnelle dans la dynamique d'équipe : l'effet cumulatif
L'intelligence émotionnelle (IE) n'est pas qu'une simple compétence individuelle ; elle a un impact collectif considérable au sein des équipes. Une étude sur l'intelligence émotionnelle de groupe, menée par Vanessa Urch Druskat et Steven Wolff dans une publication de 2001 de la Harvard Business Review , a démontré que les équipes dotées d'une IE collective élevée surpassaient significativement les équipes à faible IE en matière de coordination, d'adaptabilité et de qualité du travail. Le mécanisme sous-jacent est la sécurité psychologique : les équipes à forte IE créent un environnement où les membres se sentent en sécurité pour exprimer leurs préoccupations, reconnaître leurs erreurs et remettre en question les idées reçues – des conditions propices à la fois à une haute performance et à un apprentissage rapide.
Les équipes présentant une faible intelligence émotionnelle collective, en revanche, se caractérisent par des tensions latentes, une tendance à blâmer autrui ou les circonstances pour les échecs, et une apparente entente superficielle qui masque des désaccords profonds. Ce sont ces équipes qui semblent fonctionner correctement en temps normal et qui s'effondrent face à une véritable crise.
Le fait le plus important : l’intelligence émotionnelle se développe
Contrairement au QI, qui reste globalement stable à l'âge adulte, l'intelligence émotionnelle (IE) se développe de manière significative, notamment grâce à un retour d'information structuré, au coaching et à une pratique délibérée. C'est peut-être là l'implication la plus importante des recherches sur l'IE pour les organisations. Investir dans le développement de l'IE n'est pas un simple geste de développement personnel, mais un investissement dans la productivité aux retours sur investissement avérés.
Le développement de l'intelligence émotionnelle chez les dirigeants requiert des conditions spécifiques : un retour d'information honnête et structuré sur l'impact des comportements actuels (fourni par l'évaluation à 360 degrés) ; une relation de coaching instaurant un climat de sécurité psychologique propice à une réflexion authentique ( le coaching de leadership ) ; et une pratique régulière et appliquée en situation réelle. Ces conditions ne peuvent être réunies en deux jours d'atelier. Elles nécessitent un processus de développement structuré et continu.
L'évaluation est le point de départ. Les dirigeants qui comprennent leur profil d'intelligence émotionnelle actuel — leurs forces, leurs points faibles et les situations où leurs réactions sont les moins efficaces — peuvent cibler le développement avec précision. L'évaluation de l'intelligence émotionnelle proposée par TeamAnalys fournit ce point de référence, offrant aux coachs et aux responsables RH les données nécessaires pour concevoir un développement qui modifie réellement les comportements, au lieu de simplement informer les dirigeants sur le concept d'intelligence émotionnelle.
Évaluer l'intelligence émotionnelle. La développer. Observer la différence
TeamAnalys propose des outils d'évaluation du QE validés et des programmes de coaching conçus pour développer l'intelligence émotionnelle de vos dirigeants et de vos équipes.
Évaluations du QE → coaching en leadership Contactez-nousRéférences : Goleman, D. (1998). Qu’est-ce qui fait un leader ? Harvard Business Review, 76(6), 93–102. Goleman, D. (1998). L’intelligence émotionnelle au travail. Bantam Books. Bar-On, R. (2006). Le modèle Bar-On de l’intelligence émotionnelle et sociale. Psicothema, 18, 13–25. TalentSmart (2023). L’intelligence émotionnelle appliquée : le guide pratique de l’intelligence émotionnelle. Druskat, VU et Wolff, SB (2001). Développer l’intelligence émotionnelle des groupes. Harvard Business Review, 79(3), 80–90. LeDoux, J. (1996). Le cerveau émotionnel. Simon & Schuster. Google re:Work (2016). Projet Aristote : comprendre l’efficacité des équipes.